L’Europa ha creato un altro gruppo per discutere del proprio futuro. In circostanze normali, questo sarebbe già sufficiente a suscitare un certo scetticismo, perché al continente non mancano certo rapporti, task force, gruppi di esperti, consultazioni, strategie o dichiarazioni. Ciò che manca è qualcosa di molto più concreto e assai più difficile da produrre: la capacità di trasformare la diagnosi in esecuzione.
È proprio per questo che la nascita del Rhine Group, co-fondato e co-presieduto da Mario Draghi e Patrick Collison, merita attenzione. La sua importanza non sta nel fatto che l’Europa abbia creato un nuovo forum, ma nella possibilità che questo forum si concentri sulla questione che oggi conta più di tutte: il tempo, sempre più pericolosamente lungo, che separa una decisione europea dalla sua attuazione.
La diagnosi, del resto, non è più particolarmente controversa. Il Rhine Group sottolinea che soltanto quattro delle cinquanta maggiori aziende tecnologiche al mondo sono europee e sostiene che l’Europa sia debole in molte delle tecnologie emergenti destinate a plasmare i prossimi decenni, avvertendo al tempo stesso che una stagnazione prolungata finirà per compromettere la capacità del continente di finanziare difesa, sanità, pensioni, istruzione, investimenti climatici e lo stesso Stato sociale.
Mario Draghi aveva già delineato gran parte di questa diagnosi con straordinario dettaglio nel suo rapporto del 2024 sulla competitività europea, formulando oltre 170 proposte in materia di energia, industria, infrastrutture digitali, mercati dei capitali, difesa e innovazione. La sfida, oggi, non consiste più nel produrre una descrizione ancora più sofisticata delle debolezze europee, ma nel ridurre la distanza tra il momento in cui le riconosciamo e quello in cui le rimuoviamo.
La vera metrica dell’Europa dovrebbe essere il tempo
Forse il Rhine Group dovrebbe adottare una misura brutalmente semplice per valutare ogni proposta: quanto tempo ci fa risparmiare?
Quanto tempo dovrebbe essere necessario per creare e finanziare un’impresa, costruire una fabbrica, collegare un sito industriale alla rete elettrica, ottenere le autorizzazioni necessarie, realizzare un’infrastruttura di telecomunicazioni, trasformare la ricerca universitaria in un prodotto commerciale o operare su scala europea nel Mercato unico?
Non è soltanto una questione di efficienza amministrativa. La competizione tecnologica globale è sempre più una gara nella compressione del tempo. I modelli di intelligenza artificiale migliorano nell’arco di pochi mesi, nuove generazioni di robot possono arrivare sul mercato nel giro di un anno e interi ecosistemi industriali vengono riorganizzati attorno alle tecnologie emergenti più rapidamente di quanto una normativa europea riesca a completare il proprio percorso istituzionale. L’Europa non può competere nel XXI secolo continuando a funzionare con orologi amministrativi del XX secolo.
Il paradosso europeo
L’Europa continua a disporre di moltissimi degli ingredienti necessari per esercitare un ruolo di primo piano sul piano tecnologico e industriale. Ha università eccellenti, scienziati e ingegneri altamente qualificati, imprese industriali sofisticate, enormi risorse finanziarie e uno dei più grandi mercati di consumo del mondo. Eppure, quando inizia un nuovo ciclo tecnologico, troppo spesso fatica nel passaggio dall’invenzione alla scala.
Il problema non è l’assenza di ricerca, innovazione o competenze industriali. È che gli Stati Uniti sono stati generalmente più efficaci nel trasformare le innovazioni tecnologiche in imprese dominanti a livello globale, mentre la Cina è diventata straordinariamente efficace nel trasformare l’innovazione in ecosistemi industriali su larga scala. L’Europa, nel frattempo, ha sviluppato una notevole capacità di costruire quadri normativi attorno a tecnologie che molto spesso vengono sviluppate e portate a scala altrove.
Si tratta necessariamente di una semplificazione, ma la questione di fondo rimane valida. Di fronte a una discontinuità tecnologica, il primo istinto europeo è spesso quello di chiedersi come regolamentarla, mentre il dibattito americano tende a concentrarsi più rapidamente su chi possa costruire e portare a scala l’impresa e il sistema cinese su quanto velocemente possano essere organizzati capacità produttiva, catene di fornitura e adozione del mercato attorno alla nuova tecnologia. Tutte e tre le domande sono importanti, ma conta anche l’ordine nel quale vengono affrontate.
Per buona parte degli ultimi vent’anni, l’Europa ha cercato di affermarsi come superpotenza regolatoria mondiale e, sotto molti aspetti, ci è riuscita. L’influenza regolatoria, tuttavia, non deve essere confusa con la leadership tecnologica. Le regole possono plasmare i mercati e gli standard possono influenzare i comportamenti globali, ma né le une né gli altri possono sostituire la capacità di sviluppare tecnologie di frontiera, creare imprese competitive a livello globale o costruire la capacità industriale necessaria per produrre su larga scala.
Lo stesso vale per la sovranità tecnologica. La sovranità deriva, in ultima analisi, dalla capacità: dalla possibilità di progettare, finanziare, produrre, implementare e portare a scala le tecnologie critiche, o almeno dal disporre di un numero sufficiente di alternative competitive affinché una dipendenza esterna non si trasformi in vulnerabilità strategica. L’Europa ha dedicato troppo tempo a discutere della sovranità come concetto giuridico o politico e troppo poco a costruirla come realtà industriale.
Perché il Rhine Group potrebbe fare la differenza
È qui che il Rhine Group potrebbe diventare davvero importante. La sua composizione è insolita e potenzialmente preziosa perché, accanto a Draghi e Collison, riunisce economisti, imprenditori, investitori, accademici, ex leader politici e dirigenti d’impresa, comprese personalità legate ad aziende e istituzioni come Bending Spoons, Klarna, Shopify, Iliad, ION Group, General Atlantic, Siemens, Mastercard e ASML.
Questa combinazione conta perché troppo spesso la politica tecnologica europea è stata discussa prevalentemente all’interno di un ecosistema istituzionale composto da governi, regolatori, funzionari di Bruxelles, associazioni, consulenti ed esperti di policy. Sono tutti necessari, ma non sono sufficienti.
Chi ha realmente costruito e portato a scala un’impresa tecnologica incontra ostacoli che non possono essere pienamente catturati da una valutazione d’impatto. Chi ha provato a raccogliere miliardi di euro sperimenta la frammentazione dei mercati dei capitali europei in modo diverso da chi la studia in teoria. E chi ha cercato di operare attraverso 27 giurisdizioni comprende l’incompletezza del Mercato unico in un modo che nessun documento strategico può riprodurre.
L’Europa ha bisogno di più persone che costruiscono realmente le imprese sedute al tavolo, ed è proprio per questo che la presenza di Patrick Collison accanto a Draghi è particolarmente significativa. Mette in comunicazione due mondi che l’Europa ha urgente bisogno di riavvicinare: la politica economica e l’imprenditorialità tecnologica.
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Il rischio di un altro salotto europeo
Esiste, tuttavia, un rischio evidente. Il Rhine Group afferma che le sue discussioni saranno supportate da studi e condotte secondo la Chatham House Rule, una formula che può certamente favorire la libertà del confronto, ma l’Europa non ha bisogno dell’ennesima conversazione sofisticata tra persone sofisticate su problemi che le persone sofisticate conoscono già molto bene.
Se il Rhine Group dovesse trasformarsi nell’ennesimo prestigioso salotto europeo, avrebbe fallito.
Il suo valore dipenderà dalla capacità di passare sistematicamente dalla diagnosi all’individuazione degli ostacoli e dagli ostacoli alle decisioni. Perché un’impresa tecnologica europea non riesce ancora a crescere nel Mercato unico con la stessa facilità con cui un’impresa americana può crescere negli Stati Uniti? Perché una parte così importante del risparmio europeo non raggiunge le imprese europee in crescita? Perché le procedure autorizzative per infrastrutture e industria continuano a essere misurate in anni? E perché l’Europa continua ad annunciare ambiziose strategie industriali mentre, contemporaneamente, rende gli investimenti più lenti, più costosi e più complicati?
Esiste poi una domanda ancora più scomoda, che la politica europea raramente affronta con sufficiente serietà: che cosa dovrebbe smettere di fare l’Europa?
Le strategie europee sono piene di raccomandazioni su ciò che i governi dovrebbero aggiungere, finanziare, regolamentare o coordinare, mentre sono molto più rare quelle che individuano le regole, le procedure, i livelli istituzionali o le abitudini politiche che dovrebbero semplicemente scomparire. Eppure, la competitività non consiste soltanto nell’aggiungere nuove politiche: consiste anche nel sottrarre.
Questo potrebbe diventare uno dei test più utili per capire quanto l’Europa faccia sul serio quando parla di competitività: non quante nuove iniziative riesce ad annunciare, ma quanti ostacoli è disposta a rimuovere.
L’Europa dovrebbe guardare a Est oltre che a Ovest
Un’altra debolezza del dibattito europeo è che l’Europa continua a confrontarsi costantemente con gli Stati Uniti, mentre comprende ancora troppo superficialmente la Cina. Gli Stati Uniti rappresentano ovviamente un riferimento essenziale per tecnologia e mercati dei capitali, ma la Cina dovrebbe essere studiata non soltanto come rivale geopolitico, concorrente nelle esportazioni o fonte di rischi per la sicurezza economica, bensì come sistema industriale.
Chi trascorre del tempo a Shenzhen, Hangzhou o Shanghai comprende rapidamente che il vantaggio cinese non consiste più principalmente nel basso costo del lavoro, ma nella velocità con cui le idee vengono trasformate in prodotti e i prodotti in ecosistemi industriali. Ingegneri, fornitori, produttori di componenti, sviluppatori software, fabbriche, investitori e clienti operano spesso all’interno di reti straordinariamente dense, nelle quali i prototipi possono passare rapidamente alla produzione, la produzione genera dati e quei dati alimentano direttamente la generazione successiva dei prodotti.
L’Europa non può e non deve copiare il modello politico o economico cinese, ma rifiutarsi di copiarne il modello non significa rifiutarsi di imparare dalle sue capacità. Lo stesso vale per gli Stati Uniti. L’obiettivo dell’Europa non dovrebbe essere quello di diventare americana o cinese, ma di riscoprire la propria capacità di costruire, crescere ed eseguire.
Dal Rapporto Draghi al test Draghi
Il Rhine Group sostiene che non sia troppo tardi perché l’Europa cambi traiettoria, e sono d’accordo. Il continente rimane uno dei più grandi mercati del mondo e conserva straordinarie risorse industriali, scientifiche, finanziarie e umane. La finestra temporale per trasformare queste risorse in leadership tecnologica e industriale, tuttavia, non è infinita.
Il Rhine Group dovrebbe quindi resistere alla tentazione di produrre l’ennesimo catalogo esaustivo di raccomandazioni. Sarebbe molto più utile selezionare un numero limitato di priorità, individuare con precisione ciò che ne impedisce l’attuazione, identificare le istituzioni responsabili, misurare i progressi in modo trasparente e tornare dopo sei mesi a chiedere perché qualcosa che avrebbe dovuto essere fatto non sia stato ancora realizzato. Questo sì che sarebbe davvero dirompente a Bruxelles.
Il vero test per il Rhine Group non sarà quindi la qualità delle sue analisi, né il prestigio delle persone sedute attorno al tavolo, ma la sua capacità di aiutare l’Europa a ridurre la distanza tra decisione ed esecuzione. Se avrà successo, l’Europa dovrebbe avere bisogno di meno rapporti sulla competitività, non di più, perché il suo successo dovrebbe essere misurato dal numero di problemi di cui non sarà più necessario discutere.
*Luigi Gambardella è un esperto europeo di politiche del digitale.
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