Rivedere “profondamente” il proprio funzionamento, rafforzando il coordinamento tra le direzioni generali, introducendo sistematicamente l’intelligenza artificiale nei processi amministrativi, modificando i criteri di reclutamento e promozione del personale e avviando una revisione delle agenzie decentrate dell’Unione, fino a valutare possibili fusioni o soppressioni. Sono queste alcune delle proposte inoltrate alla Commissione europea contenute nella relazione “The Future of the Commission’s Civil Service”, consegnata oggi alla presidente Ursula von der Leyen e al commissario al Bilancio e alla Pubblica amministrazione Piotr Serafin.
Il documento di 36 pagine, elaborato dal Gruppo di riflessione di alto livello presieduto dall’ex segretaria generale della Commissione Catherine Day, contiene nove raccomandazioni per modernizzare la macchina amministrativa europea, che secondo gli esperti non ha più un’organizzazione adeguata alla crescente complessità delle responsabilità assunte dall’Unione.
La relazione è stata accolta dalla presidente della Commissione Ursula von der Leyen, che ha sottolineato l’importanza di adattare l’organizzazione dell’esecutivo europeo alla crescente complessità delle sfide internazionali.
“Viviamo in un mondo che lascia poco tempo per adattarsi. Ci troviamo ad affrontare sfide esterne e interne sempre più pressanti per la nostra sicurezza, la nostra economia e le nostre società”, ha dichiarato von der Leyen parlando ai giornalisti insieme al commissario europeo al Bilancio, Piotr Serafin. “Per affrontarle non sono sufficienti scelte politiche chiare, ma serve anche un’amministrazione capace di tradurle rapidamente in azioni concrete”, ha aggiunto.
Secondo von der Leyen, “gli orientamenti politici auspicano un’Europa più rapida, più semplice e più focalizzata”. Pertanto, “la Commissione deve naturalmente dare il buon esempio”.
Von der Leyen ha individuato tre priorità per il processo di riforma: semplificare le procedure e migliorare il coordinamento tra i servizi, utilizzare in modo più efficiente le risorse pubbliche e preparare il personale alle trasformazioni tecnologiche.
“Dobbiamo far sì che ogni euro conti”, ha affermato, ricordando che i cittadini europei, alle prese con le pressioni del costo della vita, si aspettano risultati tangibili dall’utilizzo del denaro pubblico.
La presidente ha inoltre ricordato che la revisione è stata accompagnata da un’ampia consultazione interna, con oltre 150 funzionari coinvolti in 15 gruppi di lavoro e circa 2.000 idee raccolte tra il personale della Commissione.
Anche il commissario Piotr Serafin ha sostenuto la necessità di una trasformazione complessiva dei metodi di lavoro dell’esecutivo europeo, sottolineando il valore del contributo degli esperti esterni.
“La Commissione europea non è la sola ad affrontare le sfide della volatilità geopolitica, del cambiamento tecnologico e della crescente incertezza”, ha osservato Serafin. “Siamo un caso a parte, ma dobbiamo imparare dagli altri”.
Il commissario ha indicato tra le priorità la semplificazione delle procedure interne, l’introduzione delle nuove tecnologie, il rafforzamento di una leadership inclusiva e l’adozione di percorsi di carriera basati esclusivamente sul merito.
“Ritengo che sia la relazione del Gruppo di alto livello sia il contributo del personale ci diano il mandato per intraprendere cambiamenti di vasta portata”, ha dichiarato Serafin, assicurando che le indicazioni del rapporto saranno prese in considerazione nella preparazione delle conclusioni definitive.
Nel presentare la relazione, Catherine Day ha sottolineato che le nove raccomandazioni costituiscono un insieme di interventi collegati, da attuare in modo coordinato per ottenere risultati duraturi.
“La nostra analisi ha mostrato che la Commissione dispone di competenze approfondite e di personale altamente motivato, ma che le sue strutture non sono progettate per sfruttare al meglio queste competenze”, ha dichiarato l’ex segretaria generale, ricordando che alcune procedure risultano particolarmente onerose e che in determinati settori sarebbe opportuno incoraggiare una maggiore propensione al rischio.
Day ha insistito soprattutto sulla necessità di superare la frammentazione amministrativa, trasformando il Segretariato generale in un centro strategico capace di orientare l’azione dell’intera Commissione. “Proponiamo un nuovo ruolo per il Segretariato generale, al quale dovrebbe essere attribuito un mandato chiaro per diventare un forte centro strategico che produca risultati”, ha affermato.
Particolare attenzione è stata dedicata all’intelligenza artificiale, che secondo Day potrebbe diventare il “terzo pilastro di supporto” della Commissione, accanto alle competenze del personale e agli apporti esterni. La trasformazione tecnologica, ha precisato, dovrà tuttavia essere centrata sulle persone, rispettare la legittimità democratica e tutelare la fiducia dei cittadini europei.
La presidente del Gruppo di alto livello ha inoltre richiamato la necessità di rivedere il sistema amministrativo distinguendo le attività che richiedono una rigorosa conformità alle norme da quelle nelle quali è possibile sperimentare nuove soluzioni organizzative, adottando una gestione dei rischi più proporzionata.
Una struttura amministrativa bloccata da oltre 25 anni
La relazione evidenzia come la Commissione non abbia realizzato una revisione approfondita della propria struttura amministrativa da oltre 25 anni, mentre nel frattempo le sue competenze si sono progressivamente estese a nuovi settori, tra cui la difesa, la sanità e le politiche abitative. Una trasformazione che, secondo gli esperti, non è stata accompagnata da un adeguamento delle strutture interne.
Il rapporto individua nella frammentazione delle attuali 42 direzioni generali uno dei principali ostacoli alla capacità dell’esecutivo europeo di intervenire rapidamente. La divisione delle competenze tra dipartimenti tende infatti a ostacolare la collaborazione, rallentare le decisioni e favorire la duplicazione delle attività.
Per superare questa situazione, il gruppo guidato da Catherine Day propone un’organizzazione basata sul principio di “One Commission”, con gruppi di lavoro trasversali alle direzioni generali, incaricati di sviluppare le principali iniziative legislative e politiche sulla base di obiettivi comuni. Ogni progetto dovrebbe avere fin dall’inizio un responsabile chiaramente individuato, risorse definite e scadenze precise.
La seconda modifica strutturale riguarda il Segretariato generale della Commissione, al quale il rapporto propone di attribuire un ruolo molto più incisivo nella traduzione delle priorità politiche in decisioni amministrative. In particolare, gli esperti suggeriscono la creazione di un “Priority Delivery Service”, ovvero una struttura dedicata a seguire le principali iniziative dell’esecutivo, coordinare i servizi coinvolti e intervenire tempestivamente quando emergono difficoltà.
Tra le proposte figura anche la possibilità di introdurre nuovi documenti preliminari, denominati Commission ideas papers, da utilizzare nelle situazioni di particolare urgenza per avviare rapidamente il confronto con Parlamento europeo e Consiglio, mentre vengono elaborate proposte legislative più dettagliate.
Un capitolo centrale della relazione riguarda l’intelligenza artificiale, considerata una trasformazione destinata a modificare profondamente il lavoro della Commissione. Il rapporto propone di nominare un “Chief AI Officer” per l’intera istituzione, dotato di un mandato politico e di competenze trasversali, affiancato da un responsabile dell’IA in ciascuna direzione generale. La definizione dei rispettivi mandati e delle linee di responsabilità dovrebbe avvenire entro la metà del 2027.
Il documento suggerisce inoltre di dotare ogni funzionario europeo di un assistente basato sull’intelligenza artificiale, capace di accedere al patrimonio informativo dell’istituzione e svolgere determinate attività entro limiti prestabiliti, mantenendo comunque la responsabilità delle decisioni in capo al personale.
Tra gli obiettivi indicati figura la possibilità di produrre testi giuridicamente e linguisticamente verificati in tutte le lingue ufficiali dell’UE entro pochi giorni da un accordo politico, oppure elaborare proposte corredate di valutazione d’impatto nell’arco di settimane, quando le circostanze lo richiedono.
Gli esperti propongono anche di sperimentare entro il 2027 ambienti controllati per l’utilizzo dell’IA in due o tre direzioni generali, con procedure semplificate per alcune applicazioni interne. Allo stesso tempo, raccomandano valutazioni preventive dei rischi e dell’impatto sui diritti prima di introdurre sistemi di intelligenza artificiale nelle decisioni che riguardano cittadini e dipendenti.
Rivedere le priorità
Un altro punto particolarmente significativo riguarda la revisione della legislazione europea. Secondo il rapporto, la Commissione ha progressivamente accumulato nuove competenze, programmi e procedure senza prevedere meccanismi efficaci per interrompere le attività diventate obsolete o non più prioritarie.
Per questo il Gruppo Day propone di introdurre un processo obbligatorio e periodico di revisione delle priorità, coordinato centralmente, attraverso il quale ciascuna direzione generale dovrebbe individuare le attività da ridurre o interrompere. Gli esperti suggeriscono inoltre una revisione complessiva della legislazione europea ogni cinque anni, anche attraverso strumenti di intelligenza artificiale, per identificare sovrapposizioni, disposizioni obsolete e contraddizioni normative.
La relazione propone anche di modificare il regolamento 1049/2001 sull’accesso ai documenti delle istituzioni europee, passando a un modello di trasparenza più proattivo, basato sulla pubblicazione delle informazioni per impostazione predefinita, salvo eccezioni giustificate dalla protezione dei dati personali, dalla sicurezza e da altri interessi legittimi.
Aggiornare la gestione dei rischi e i sistemi di controllo interno
Nella relazione, il gruppo di esperti propone anche un intervento riguardante la gestione dei rischi e i sistemi di controllo interno con l’obiettivo di porre fine a una cultura amministrativa ancora orientata all’assenza di rischi, che secondo gli esperti finisce per ostacolare l’innovazione e appesantire le procedure. Il Gruppo propone quindi di distinguere gli ambiti nei quali deve essere mantenuta una rigorosa conformità alle regole, come la gestione del bilancio e le questioni giuridiche, da quelli nei quali è possibile incoraggiare la sperimentazione.
Tra le criticità individuate figura anche il sistema annuale di programmazione e rendicontazione, che produce oltre 8.000 pagine di documentazione ogni anno, allegati compresi. Gli esperti ne chiedono una profonda semplificazione, sostituendo buona parte delle attività ripetitive con strumenti digitali e dati aggiornati continuamente.
Come gestire il personale UE?
Un altro punto oggetto di una approfondita analisi riguarda la gestione del personale. Secondo il gruppo di esperti, i tempi di reclutamento sono eccessivamente lunghi e il sistema delle carriere non risponde pienamente alle esigenze di un’amministrazione in trasformazione. Nel rapporto, infatti, viene fatto notare come un terzo del personale della Commissione è costituito da dipendenti non permanenti, mentre tra il 30 e il 50 per cento dei dirigenti di alto livello dovrebbe andare in pensione nei prossimi cinque anni.
Il rapporto suggerisce quindi di aprire determinate posizioni dirigenziali a candidati esterni, rafforzare la mobilità interna, valorizzare le competenze tecnologiche e introdurre percorsi temporanei di leadership che consentano anche ai funzionari più giovani di coordinare progetti prioritari, indipendentemente dal grado gerarchico.
Gli esperti raccomandano, inoltre, una revisione delle modalità di assegnazione del personale, per consentire di trasferire annualmente posti e risorse dalle attività meno prioritarie ai nuovi obiettivi strategici, anche tenendo conto dei guadagni di efficienza derivanti dall’utilizzo dell’intelligenza artificiale.
Particolarmente rilevante è anche la proposta di rivedere il ruolo delle rappresentanze della Commissione negli Stati membri. Secondo il rapporto, queste strutture dovrebbero diventare strumenti più incisivi di analisi e coordinamento, capaci di fornire all’esecutivo europeo informazioni sulle situazioni politiche, economiche e amministrative nazionali e di contribuire alla preparazione delle principali iniziative europee.
Il documento cita, tra le criticità attuali, il fatto che i capi delle rappresentanze non siano pienamente coinvolti nella preparazione dei negoziati sui piani di partenariato nazionali e regionali, uno degli strumenti centrali della proposta di bilancio UE per il periodo 2028-2034.
Come riformare il sistema delle agenzie europee?
L’ultima raccomandazione riguarda il sistema delle agenzie europee. Secondo i dati riportati nel documento, l’UE dispone di ben 35 agenzie decentrate, con un bilancio annuale complessivo particolarmente gravoso pari a circa 3 miliardi di euro e oltre 15.000 dipendenti. A queste si aggiungono sei agenzie esecutive e sei uffici, con ulteriori risorse e organici.
Il gruppo di esperti guidato da Catherine Day propone una revisione complessiva dell’attuale sistema, per verificare se alcune funzioni possano essere accorpate, trasferite ad altri organismi o eliminate. Il rapporto contempla esplicitamente la possibilità di fusioni totali o parziali e, nei casi appropriati, della soppressione di singole agenzie. Gli esperti raccomandano inoltre una moratoria sulla creazione di nuove agenzie decentrate fino al completamento della revisione, privilegiando l’attribuzione di eventuali nuove competenze agli organismi già esistenti.
La trasformazione dovrebbe essere realizzata gradualmente. Secondo il rapporto, alcune misure potrebbero essere avviate immediatamente, altre dovrebbero essere attuate entro la conclusione del mandato dell’attuale Commissione, prevista nel 2029, mentre le modifiche strutturali più profonde potrebbero essere decise dal prossimo esecutivo europeo. Gli esperti raccomandano inoltre di coordinare la riforma con il nuovo Quadro finanziario pluriennale 2028-2034, che potrebbe richiedere ulteriori modifiche organizzative.
